Psixoloq Pauline Boss ambiq itirmə termini təsvir etmək üçün düz sərhədləri olmayan bir kədər, yaxınlarının aksiyada itkin düşdüyü və nə kədərlənə və nə də irəli gedə bilən ailələrin yaşadığı kimi. ChatGPT 2022-ci ilin sonlarında gəldikdən bəri, hər gün şirkətlərin müxtəlif sahələrində insanlarla işlədiyimdə onun bir versiyasını gördüm. Bizdən heç nə alınmadı, lakin bir şey yox oldu. Ekspertlik ərazi kimi işləyir. Müəyyən bir şeyi edə bilən insan olmağımız bizim yerimizi müəyyən edir və işdə kim olduğumuz ona bağlıdır. Beləliklə, süni intellekt bizim kimi eyni nəticə verəndə görünməz bir xətt keçdiyini hiss edə bilər və bu şəxsiyyəti parçaladığını hiss edə bilər.
Biz korporativ öyrənmə və inkişaf (L&D) sahəsində çalışanlar uzun müddət məzmun istehsalı ilə əlaqəli olmuşuq: təlim və e-tədris kursları vasitəsilə biz məlumat toplamaq və şirkət daxilində paylaşmaq üçün məsuliyyət daşıyırdıq. İnsanların işləmə tərzini dəyişdirməsinin heç bir səbəbi uğur ölçməyimizdən ibarət deyildi. Ancaq indi süni intellekt vasitələri bilikləri şişə ilə doldurub, insanlara lazım olan formada, lazım olan anda çatdıra bilər. Bu da T&T komandalarını başqa bir işə azad edir. Başqa bir şey nə olmalıdır nadir hallarda müzakirə olunur və bu sükut itki bu qədər qeyri-müəyyən edir.
Uzun illərdir ki, L&D öz fəaliyyətinə: təlim və seminarlara görə öz məqsədinə, lakin daha çox insanın və təşkilatların daha effektiv bir şəkildə xidmət etməsi ilə yanaşı, öz məqsədini görə bildiyini göstərir. Düşünürəm ki, bu bizim peşəmizdə çox qorxuya səbəb olub. Dünya İqtisadi Forumunun "İşi İstifadəsinin Gələcəyi Hesabatı 2025"da sistem düşüncəsi 2030-cu ilə qədər ən çox tələb olunacaq bacarıqlar arasında yerləşdirilir. Sistemli düşüncə bir təşkilatın hissələrinin bir-birinə necə əlaqə qurduğunu və təsir etdiyini görmək qabiliyyətidir. F&Ge işçilərinin nəzərinə gəlincə, bu, bir kurs üçün tələbdən kənarda performansın qarşısını ala biləcək şərtlərə baxmaq deməkdir. Bu, bir simptomun müalicəsi ilə əsas səbəbdən danışmaq arasındakı fərqdir.
Bir neçə il əvvəl qlobal bir texnoloji şirkətin baş direktoru öz təşkilatının "İnsanlar və Mədəniyyət" rəhbərlərindən məsuliyyət anlayışı barədə işçilərinə və rəhbərlərə öyrətməyi xahiş etdi. Komandalar yerinə yetirmədikləri öhdəlikləri götürürdülər, buna görə də o, hamının məsuliyyətin nə demək olduğunu xatırlatmasını istədi. Komanda atölyəni qurub qlobal şəkildə yayıb. Lakin onların bir hissləri var ki, hekayədə daha çox şey var. Bunun əvəzinə onlar bir neçə həftə ərzində tədqiqat və inkişaf, əməliyyat, maliyyə, hüquqi və kommersiya liderləri ilə müsahibələr apararaq boşluqların harada olduğunu və həqiqətən nəyin kömək edəcəyini soruşdular.
Onlar öyrəndikləri şey bəzi funksiyaların artıq açıq gəlir hədəflərinə və paylaşılan aparıcı lövhələr ətrafında həftəlik rituallara əsaslanan güclü məsuliyyətə malik olduğunu öyrəndilər. Buna baxmayaraq, boşluqlar var idi və hər yerdə fərqli görünürdü. Bir vəzifədə yenidən təşkildən sonra məsuliyyətlər aydın şəkildə müəyyən edilmədi, buna görə insanlar nə üçün məsuliyyət daşıyırdılar, əmin deyildilər. Üçüncüsü, idarələr arasında verilən işlərin standart prosedurları yox idi, buna görə iş parçalananda, müraciət etmək üçün heç kim yox idi. Liderlər demək olar ki, heç vaxt problemin insanların məsuliyyətin nə demək olduğunu anlamamasında olduğunu söyləmədilər. Onlar nə istəyirlər, onlardan nə gözlənilir, və işlərini düzgün yerinə yetirməyən insanları idarə etmək üçün kömək. Müdirlərinin təliminə ehtiyacları olub-olmadığı sualına əksəriyyəti bunu etmədiklərini cavablandırıb.
Komanda baş direktoruna istədiyi plana heç bir bənzərlik göstərməyən bir planla qayıtdı: performans dövrünə daxil olan məqsədlər müəyyənləşdirilməsi, yüksək səviyyədə daha aydın OKR-lər, işarəçi komandalar üçün ölçülər paylaşıldı, nəticələrlə bağlı tanınma və rəhbərlik komandası ilə rolu modelləşdirmək haqqında açıq söhbət. Öyrənmə bu planın bir hissəsi idi, lakin məsuliyyət yalnız bir anda bir neçə şərt tətbiq edilərsə, artacaqdı.
Xülasə — davamını mənbədə oxuyun.
